何故スーパーバイザーからリーダーに降格したのか、その理由を探る

 【結論】役割と実務のギャップがストレスであった。

（前置き）前職はコンタクトセンターで働いていました。センターのお仕事は契約レベルでいうと二種類あり派遣契約と請負契約があります。派遣契約の業務を担当すると自身も派遣社員扱いになるのがややこしいところ。

ちなみに派遣契約は派遣先の社員の指示で仕事をする契約。なので派遣の現場を担当すると、スーパーバイザーとして独自に打てる施策がなくなるため付加価値を出す余地がなくなる。しかもコミュニケータ同様に受信対応を要求されるため、勤怠管理をするだけの存在になり下がる。

ところが、

どんなに受信を頑張っても会社基準では管理者としての評価に全くつながらない。働いているのに何で？って思う。このような最低の現実に不満を募らせた。

このため降格することにした（一応役職上はチームリーダー扱いだがセンター内での仕事に変化はない）

非正規雇用の労働者はあまりにも品質が悪い（思い込みあり）

アウトソーシングや派遣契約におけるコンタクトセンター業務の利益の源泉はコミュニケータがブースに着台することだ。

どういうことかというと1名当たりの単価が決まっているので、単純に着台人数×時間が売上額になるということ。これを人時請求という。

しかし、

勤怠の悪いコミュニケータが多すぎる！

着台しなければ売上にならない。勤怠不良が生じた分、売上は減ることになりますよね。つまり勤怠不良を防止できなければ、本来得られたはずの利益にロスが生じる。これを逸失利益という。結果としてスーパーバイザーとしての評価も下がることになる。

勤怠が悪いのは非正規雇用労働者特融の現象ではないか。

決して全員が全員勤怠不良を起こすわけではないのですが、皆勤するほうが珍しい。また、かなり属人的な問題であるとも思う。

そのような人材は水際（つまり面接時）で、見抜ければよいのだがいざ雇ってみないと正直わからない。しかも勤怠不良ならマシなほうで、業務研修中に辞めるやつも大勢いる。

複数のセンターを経験した彼女の目から見た間違いのない現実だ。

クライアント正社員と同じ場所で働くことも多いが、勤怠不良が目立つ社員ほぼ見たことがない。そのくらい正規雇用と非正規は基本的な性質が違うのだ。

では、勤怠不良抑制のため自分はどのような施策を打ったのか？

まずは勤怠不良者のヒアリングと是正指導（当たり前）。しかし目に見える改善効果なし。

皆勤賞を導入すれば是正できるのでは？と思い、会社にかけあうが、「皆勤賞の原資はどうするのか？」と全くの他人事対応。発想を転換しクライアントに評価制度の導入を提案するが、「それおまえのところの問題だよな？」と当然の反論にて提案通らず断念。

勤怠不良はどこの現場にもみられる現象なので、そもそも改善は無理だと思う。

余談として、その後、提案をした派遣現場では、クライアントベースで評価制度が導入されるとの話になった。少なくとも自分の働きかけが、きっかけにはなったのではないかと思う（超重要）。

近年、会社ベースでも皆勤賞が導入された。しかしコミュニケータが利益の源泉なのに皆勤賞すらまともに導入せず、現場のスーパーバイザーに売上！売上！と過度な要求をる無責任企業に、何を今さらという印象しかない。